LETTRE D’INFORMATION
Le management au féminin dans les cabinets de conseil en management peut constituer un réel avantage concurrentiel dans ce secteur.
C’est le sujet de mémoire du Master exécutif « Marketing et Pratiques Commerciales » suivi par Ladan Pegah à l’IAE – Sorbonne Paris. Les différents chapitres de ce mémoire développent les thèmes suivants:
⇒ Etude des ouvrages existants concernant :
– L’entreprenariat au féminin : enjeux, opportunités et obstacles
– Les femmes dans le métier du conseil en management
⇒ Définition de la problématique et sa justification
⇒ Méthodologie basée sur une étude dite « quali »
⇒ Analyse des résultats de l’étude
⇒ Conclusion sous la forme d’Implications théoriques et d’implications managériales.
Réussir le pilotage des projets, tout en respectant la qualité, les coûts et les délais, représente l’une des préoccupations majeures du Management.
La multiplicité des projets stratégiques, de portée plus étendue et de niveaux de complexité accrus, conduit de plus en plus le Management à s’appuyer sur des missions d’assistance efficace et capable de faire réussir les projets et les équipes de maîtrise d’ouvrage et de maîtrise d’œuvre.
Principales préoccupations exprimées par le management
Vos principales préoccupations sont regroupées en 6 thèmes :
• Comment assurer une cohérence globale du pilotage des projets ?
• Comment allouer les budgets et les ressources aux projets lancés par le Management ?
• Comment impliquer les acteurs et les décideurs sur les jalons majeurs, tout en évaluant les risques majeurs à chaque jalon ?
• Comment certifier les projets sur les aspects réglementaires et notamment sur les plans de test et les critères de réception ?
• Comment élaborer les tableaux de bord d’avancement des projets pour le Management ?
• Comment organiser le retour d’expérience au profit des projets actuels et futurs ?
Contribution de Césys
Les consultants seniors de Césys s’appuient sur :
⇒ Une solide expérience des missions de pilotage des projets faisant intervenir plusieurs métiers.
⇒ Leur capacité de communication, d’animation des réunions et de synthèse pour le Management.
⇒ Des référentiels et outils reconnus internationalement et notamment :
⇒ Les modèles et outils de pilotage des projets : CMMI (Capacity Maturity Model Integrated), IPM (Interactive Project Management) de Césys.
⇒ L’analyse des risques majeurs débouchant sur les plans de réduction des risques, de renforcement de la sécurité des informations et de sûreté de fonctionnement.
⇒ Les méthodes de rentabilité des projets, telles que ABC, valeur ajoutée et analyse de la valeur.
⇒ Les méthodes et outils d’estimation des charges et de planification des projets.
L’innovation et les ateliers de créativité
En période de forte concurrence, les organisations sont de plus en plus attentives à la nécessité d’innover pour être plus performantes et plus compétitives, à tous les échelons de leur structure. Elles sont à la recherche d’approche concrète permettant la mise en place du dynamisme engendré par l’innovation au sein de leurs équipes et applicable à toutes les familles d’innovation.
Les méthodes basées généralement sur le brainstorming sont très connues, mais elles présentent principalement 4 faiblesses majeures :
L’absence de structuration des séances de brainstorming, favorisant certes l’émission des idées nouvelles (phase de divergence), mais sans une véritable recherche synthétique des idées utiles à retenir (phase de convergence) et à réaliser.
Le degré variable de participation des membres du groupe aux séances de brainstorming, pouvant provoquer un sentiment de frustration de certains membres, qui auraient pu être de véritables forces de proposition et de valeur ajoutée.
L’animation incomplète du brainstorming ne prenant pas suffisamment en compte les orientations du Management, les besoins exprimés par leurs équipes opérationnelles et le processus de décision personnalisé à l’organisation.
L’absence d’un cadre de référence global et prédéfini fixant les jalons et les livrables de la démarche innovante couvrant tout le cycle de vie.
Les avantages des ateliers de créativité prennent appui sur le modèle d’innovation INNOVIC, labellisé par le Ministère de l’Economie et des Finances et articulent bien les buts spécifiques recherchés par chaque organisation et les ateliers de créativité les plus pertinents.
Le principal but poursuivi par ces ateliers est de faire ressortir les gisements et les niches d’innovation grâce aux actions suivantes :
Faire jaillir les idées et les hiérarchiser.
Modéliser les idées neuves utiles, retenues et durables.
Définir les projets innovants et les planifier.
Plusieurs formes d’ateliers de créativité sont proposées selon le but recherché par chaque organisation :
Atelier à thème: sujet d’étude affecté au groupe ou recherche de nouvelles idées,
Atelier portant sur les processus et sur les métiers: selon le découpage en processus retenu par l’organisation,
Atelier basé sur les jeux spécialisés: favorisant la créativité des Acteurs et leur bon fonctionnement ensemble et progressivement la cohésion du groupe productif.
Basée sur nos expériences, cette mise en place d’ateliers de créativité prend en compte les conditions de succès suivantes:
L’animation des séances d’innovation et de créativité, qui est effectuée par une équipe regroupant les compétences méthodologiques et les compétences liées aux métiers de l’organisation.
Les phases majeures de mise en place d’un atelier efficace sont les suivantes:
La préparation et le lancement.
La réalisation des séances de travail en groupe (entre 4 et 6 séances).
L’élaboration d’une synthèse pour le Management proposant le plan de déploiement de la démarche d’innovation et les premières actions clés à conduire.
L’identification des actions d’accompagnement au changement garantissant mieux le succès de cette opération.
L’organisation du retour d’expérience pour le Management, qui permet de rendre la démarche d’innovation plus concrète, plus efficace et transmissible, tout en mesurant les progrès réalisés.
Au fil des missions, notre cabinet s’est forgé des expériences réussies dans la mise en place de démarche innovante et d’ateliers de créativité, reposant sur le modèle d’innovation INNOVIC.
Devenir un réel Leader
Les organisations ont besoin de réels leaders pour faire émerger les talents et gagner ainsi en performance.
Est ce que vous développez suffisamment vos potentiels humains pour gagner en légitimité auprès de vos équipes et être reconnu comme un Leader?
Si vous remarques dans votre organisation les constats suivants :
Que les Managers experts :
• Sont agacés par les attitudes de certains collaborateurs
• Ne voient pas les signes de la démotivation
• Font du mieux qu’ils peuvent sans savoir ou est l’erreur
• Gèrent mal les personnes complexes
• Perdent leur légitimité
• Se contentent d’une équipe d’individualiste
• Ne connaissent pas la gestion des hommes
Que les Collaborateurs :
• Restent avec leurs insatisfactions sans en parler
• Jouent perso au lieu de jouer l’équipe
• Génèrent du conflit
• Critiquent l’ambiance du travail
Il est temps de connaître les secrets d’un Leader capable de motiver ses équipes.
Soyez un leader qui créée l’ambiance, des liens forts entre les personnes, une équipe soudée et solidaire ou chacun se dépasse pour réussir ensemble.
La gestion des actifs immatériels dans une démarche d’innovation.
Les actifs immatériels ou le capital immatériel représentent une importante richesse de l’entreprise qui n’est pas toujours intégrée au bilan. Le capital immatériel comprend la valeur des hommes et des femmes, celle des clients, des marques, de l’environnement, des savoirs faire et brevets ou du système d’information.
Le thésaurus de Bercy à l’élaboration duquel le Cabinet Césys a participé prévoit des classes d’action relatives à la gestion des actifs immatériels.
Cette approche de gestion des actifs immatériels ne remet pas en cause la gestion financière traditionnelle mais la complète.
Elle est engagée au sein des grands pays industrialisés en Europe, aux USA et au Japon. Elle apparaît aujourd’hui en tant que un complément logique aux courants qui visent à reconsidérer les méthodes de comptabilisation de la richesse nationale. Ainsi, les programmes nationaux de recherche sur le capital immatériels apparaissent-il comme les pendants micro-économiques des travaux de la commission Stiglitz.
La gestion des actifs immatériels de l’entreprise devient de plus en plus un sujet majeur des Dirigeants, compte tenu du poids grandissant des actifs intangibles dans nos économies. Selon une étude de la banque mondiale, l’économie française est immatérielle à plus de 80 %. Selon le ministère de l’économie et des finances, le poids des investissements dans l’immatériel représente, en France, chaque année 2/3, des investissements totaux.
D’ores et déjà plusieurs actions sont lancées en France telles que la mise en place de l’observatoire de l’immatériel, les analyses financières qui intègrent le capital immatériel dans la méthode d’analyse, les commissaires aux comptes qui étudient les questions posées sur la valorisation de l’immatériel ou l’évaluation de brevets et de marques en fonction du calcul de leur rendement.
Au sein des entreprises, la mesure des actifs immatériels ne constitue pas encore une pratique courante mais les investisseurs perçoivent sa nécessité. En effet, la valeur des actifs immatériels et financiers des entreprises représente une part grandissante de leur valeur totale et la question de la mesure du capital immatériel devient centrale.
Dans cette perspective et selon nos expériences, plusieurs thèmes intéressent actuellement les Dirigeants autour de la gestion des actifs immatériels :
• la sensibilisation et formation portant sur les actifs immatériels.
• la recherche d’outils de mesure et de gestion des actifs immatériels.
• la fiscalité, le financement, la création et le partage de la valeur des immatériels.
• la valorisation des idées et du capital marque.